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在我担任组织发展顾问和执行教练的20年中，我了解了领导力的各种定义。我也学到了很多关于如何让你成为更好的领导者的知识。
定义差异很大，但描述强势领导力的共同要素似乎更为重要。这些措施包括：
- 开发解决人类需求的方案
- 让你周围的人相信你的愿景
- 为学习和个人成长创造机会
- 对目标的实现做出反应
- 确保您的团队成员开发他们的潜力，并为共享愿景增加价值
- 努力超越合作者、组织和社会
问题不在于如何定义这个概念，而在于如何成为一个真正的领导者，能够系统地取得成果。要做到这一点，需要克服逆境，产生明确的差异化，并使所有合作者通过把他们的最佳能力服务于他人而加入项目。
成为更有效领导者的道路上的障碍
那么，是什么阻止人们成为好的领导者呢?是什么阻止了领导球队的良好愿望和合理愿望在球队已经获得冠军的时候失败呢?“想要”和“喜欢”之间的区别现在浮现在脑海中。一件事是想要或渴望组织层级的工作来做决定，专业成长，做一切我们认为对组织有益的事情。达到那种状态，享受它，并有能力将梦想转化为行动，完全是另一回事。
关于领导者是天生的还是后天培养的，有一个古老的争论。显然，一系列行为特征和人格模式有利于领导力的某些方面。但事实上，要想成为一名优秀的领导者，自己还有很多东西需要学习，最重要的是，还有很多东西需要掌握。
可以说，领导力与避免和自我调节有很大关系，从而能够采取行动并实现预期结果。
在我作为高管教练的职业发展和领导力培训过程中，我遇到过类似的问题，无论年龄、国籍或公司类型。似乎人类在面对类似问题时，总是倾向于以某种方式行事。当涉及到人格模式、情感、抱负，以及最重要的决定时，人类在其所有的复杂性中作为一个一致的整体发挥作用。
不同的领导风格真的存在吗?
在实践中，很难想象处于领导地位的人会有意识地决定用什么“风格”来吸引与他们交往的人的注意。在真相的时刻，我们的行动是由愿望做好事情，或表达我们的力量，发挥力量，影响他人，并留下美好的记忆。我们以不同的目的行动，导致我们在一天结束时，有一种感觉，根据我们的判断，我们尽我们所能做了正确的事情。
我不同意领导有不同的“风格”的观点，相反，有不同类型的领导将被评估在他们的团队的支持下实现结果的能力。当面临挑战时，人们倾向于以某种方式行动，所以，在我的经验中，领导生涯与领导者的自我管理能力有很大关系，避免陷入让他们远离目标的行为。它还需要不断评估他们解决问题的方式是否是最优的。
自知之明始终是拥有坚实起点的关键。个人经历，我们的历史，给了我们必要的元素，在内部捍卫我们的行为方式。这是真实的，无论它看起来多么不受欢迎，只有当人们对正在取得的结果感到真正不满意时。好的领导者理解并定义实现行动方式改变的条件。除了自我意识之外，这还需要根据新的优先事项制定明确的学习计划。
领导力会向两个方向发展。一种是冲动，一种是威胁，一种是做那些多年来为我们工作的事情。这往往会导致人们对采取不同的行动产生抵触。另一方面，它导向一个理想的目标，专注于在合作者中产生积极的共鸣，这些合作者在旨在成为一个高性能环境的组织氛围中寻求更好的结果。
成为优秀领导者的常见威胁
在下表中，我大致描述了挑战领导者的最常见威胁。这可能会导致人们陷入一种与领导决策相反的状态，而领导决策的重点是打造一个高效的团队。我提到了一种信念，它阻止了人们从这种趋势中走出来，也提到了另一种相反的结论，那就是需要不同程度的行为成熟。
| 冲动 | 基本思想 | 决定 | 成熟度级别 |
| 集中 | “没有人比我做得更好。” | 指导 | 委托 教练 罗马教皇的使节 |
| 过度用力 | “越努力，结果越好。” | 章程 | 按重要性排列 焦点 均衡 |
| 保存 | “如果效果不错，为什么要改变呢?” | 改变 | 学习 开放 创新 |
| 消极 | “如果不完美，就不值得。” | 影响 | 自我同情 自我控制 影响 |
| 自私 | “个人主义保证了更好的结果。” | 包含 | 价值 识别 合作 |
| 惯性 | “如果每个人都做自己的事，事情就会安定下来。” | 设想 | 解决 结构 出售 |
那些有责任的人自然倾向于集中权力。这种倾向导致了避免有效授权，因为他们认为没有人比老板更有经验。毕竟，老板是做出重要决定并实施这些决定的人。如果这种信念受到挑战，领导者可以做出“引导”的决定，引导他们在第一阶段委派活动、职能、责任和权力。只有当领导者知道人们对他们的期望并培养了必要的技能时，第一个决定才会生效。
在这种情况下，领导者有一个非常重要的功能，因为它需要投入时间来共同负责开发合作者的潜力。这可以通过反馈和指导会议来实现，在这些会议上，领导者和合作者就已确定的行动计划的优缺点进行对话。
避免“如果你想把事情做好，那就自己去做”
在第三个层面上，领导者需要考虑如何通过适当的知识和技能转移来支持继任计划。这就是领导者履行复杂职能的方式，需要谦逊和对未来的憧憬：让谁能够履行自己的职责做好准备，无论是通过退休、成长还是改变组织结构。
人们通常都认为工作时间越长效果越好。事实上，研究表明，在中等程度的动机和努力下才能获得最大的绩效。领导者必须学会调节这种倾向，以避免精疲力竭。这一领域的关键决策包括优先考虑最相关的问题，这些问题需要领导者直接关注，以全力以赴地关注，能够增加价值，并成为其合作者的明确榜样。这一系列决策将带来对结果的整体看法，包括职业发展、个人满意度和与团队对话的时间。它还为学习、娱乐、家庭和一切有用的东西留下了足够的空间。
虽然人们通常认为改变往往是公平的，但还是有一种冲动，要保持过去对我们有用的东西。这种观点是一种文化模式的引爆器，在这种文化模式中，领导者无法为对话开辟足够的空间，那些敢于质疑组织敏感方面的人被视为糟糕的反对者。走出这种状态的第一步是领导者要下定决心接受改变，所以要花时间寻求知识，培养成长心态，并对新方法、流程和方法持开放态度。在下一步，领导者应该寻求对团队的意见开放，接受错误的可能性，并奖励自由表达的想法。只有在这样的背景下，才能出现通过自由氛围促进创新的领导人。这个决定在今天至关重要，因为它能提供清晰的差异化价值主张。
“影响”而不是“强加”
我们生活在一个竞争激烈的世界里，我们知道只有适者生存。这种情况为一些领导人提供了肥沃的土壤，他们对自己的标准，当然还有他们的合作者都有很高的要求。那些从不感到平静和满足的领导者，以及那些传播这种感觉的领导者，应该永远追求更多。追求成就的动机推动了增长和繁荣，但如果管理不当，它可能会导致消极看待一切的冲动。领导人表现出专制行为的可能性也很高。领导者可以做出的决定是影响而不是强加。
首先，锻炼自我同情心，像对待最好的朋友一样对待自己，认识到失败是人的本性，总有机会奖励成功，即使有部分结果。极性对立、要求高的领导者往往无法控制自己的情绪，并在团队中造成非常消极的气氛。培养对自己情绪对他人影响的意识是在不施加压力的情况下影响态度的第一步。
